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6.2 Estrategia de negociación

 

Negociación de dilemas
En las negociaciones no sabemos qué demandas aceptará la otra parte, y en algunos casos no conocemos con certeza nuestros propios límites o nuestra estrategia de negociación. Esto crea tres dilemas de negociación comunes:

  • Cuándo y cómo abrir la negociación
  • Hasta dónde se puede llegar y cuándo
  • Cuánto tiempo se debe esperar
  • Todos los negociadores sufren el estrés asociado con la toma de decisiones cuando desconocen algunos de los hechos. La experiencia y la investigación pueden ayudar a reducir este estrés asociado con las negociaciones; no obstante, nunca podrán eliminarlo completamente. La toma de decisiones en cuestiones poco claras es una tarea notoriamente difícil, y éste es el motivo por el que una cuidadosa preparación sea con frecuencia la clave del éxito. Es posible que la preparación no le ofrezca todas las respuestas antes de abrir una negociación, pero puede ayudarle a tomar las medidas adecuadas si los eventos toman un giro inesperado.

    Realización de una investigación
    La preparación implica la recopilación de información: conocer el estado del mercado y estar al corriente del estado de suministro y de demanda, así como de los descuentos actuales o inminentes y de las ofertas especiales. Esto se aplica tanto a su organización como a sus competidores. Conocer el valor de mercado real del acuerdo es importante. Las personas a menudo hacen suposiciones sobre el valor que se basan en poco más que en la evidencia anecdótica del estado del mercado. En cambio, es posible que usted haya desarrollado una importante inteligencia de mercado pero no consiga sacar provecho de esta información duramente ganada si supone que la otra parte tiene los mismos conocimientos, cuando puede que éste no sea el caso. Al igual que con otras muchas áreas de la vida empresarial moderna, la información es la clave del éxito. Por lo tanto, debe asegurarse de que su información sea al menos buena, sino mejor que la de las otras partes.

    Inteligencia comercial
    Debe asegurarse de que tiene acceso a la literatura de ventas y las opciones de precios de su competidor, y ser consciente de sus fuerzas y debilidades como organización. Existen muchas formas de vigilar a la competencia; puede utilizar contactos de la industria, los medios e Internet para ayudarle en la investigación. Es posible que una organización ya haya tratado con uno de sus competidores y haya comprobado que sus productos o servicios no son satisfactorios. En este caso, quizás intente presentarlo como un competidor legítimo simplemente para debilitar su posición de negociación. En este escenario, su conocimiento de la relación entre uno de sus competidores y el cliente puede disminuir su uso de esta táctica. La investigación puede revelar información que cambie radicalmente una posición de negociación. Considere el siguiente ejemplo: Un vendedor de software que trabaja para una empresa que suministra sistemas de administración médica a doctores ha utilizado Internet para recopilar información sobre un importante competidor.

    Al hacerlo ha descubierto un sitio web gestionado por un grupo de usuarios independientes en el que se destacan algunas importantes deficiencias en los productos y el soporte de su competidor. El vendedor podrá utilizar esta información a su favor en presentaciones de ventas futuras y podrá centrarse en las ventajas de sus productos, sabiendo que el competidor tiene debilidades manifiestas en estas áreas.

    Factores organizativos y personales
    En la medida de lo posible, también debe investigar la organización y la persona con la que negociará. Si su organización ha tenido relaciones con ella en el pasado, busque detalles de estas transacciones anteriores. Alternativamente, quizás deba utilizar una táctica de investigación similar a la que utilizaría para evaluar a la competencia: contactos de la industria, los medios e Internet.

    Considere los siguientes factores de organización:

  • ¿Por qué negocia la organización?
  • ¿Qué espera ganar?
  • ¿Qué teme perder?
  • ¿Cuál es su fuerza actual respecto a la posición en el mercado, los conocimientos de gestión y los recursos humanos?
  • ¿Cuáles son las tendencias en su industria o región reciente?
  • ¿Cuál es la historia de su estilo de negociación, cooperativo o confrontacional?
  • Considere los siguientes factores personales:

  • ¿Son negociadores con experiencia?
  • ¿Cuál es su estilo personal: agresivo, persuasivo, amable u otros?
  • ¿Cuáles son sus antecedentes? ¿Tiene experiencias similares? ¿Entenderán sus argumentos?
  • ¿Cuál es su reputación: de honestidad y abierta o reservada y egoísta?
  • ¿Tiene posibilidades de tratar de nuevo con esta persona en el futuro? ¿Será una relación continua?
  • La dimensión de poder
    Cuantas más fuentes haya de las que obtener lo que desea, más fuerte será su posición; y cuantas menos opciones haya, más débil será su posición. Sin embargo, puede ser peligroso asumir que sus percepciones, en lo que respecta a esta dimensión de poder, se apliquen realmente a la práctica. Debe ser consciente de que quizás la otra parte utiliza un truco táctico para convencerle de que cambie de posición.

    Realmente, no importa demasiado que compre o venda si consigue que la dimensión de poder funcione a su favor en vez de en su contra. Muchos de los movimientos y tácticas de una negociación son intentos para modificar la percepción de la dimensión de poder de la otra parte.

    La mayoría de los vendedores se preocupan abiertamente del poder de los compradores y del alcance de la competencia. Es bastante común que los vendedores se centren en sus ideas equivocadas sobre estos dos temas críticos y, por lo tanto, adopten mentalmente una posición débil. En primer lugar, los vendedores pueden anticiparse a la negociación si deciden que la competencia ya se ha abierto camino hacia la puerta de los compradores. También pueden creerse los comentarios realizados por la otra parte en relación con la fuerza de la competencia.

    Alteración del equilibrio de poder
    Cuanto más hábilmente pueda manipular las opiniones subjetivas de la relación de poder de la otra parte a su favor, menos relevante será el equilibro de poder objetivo del mercado en el resultado de la negociación.

    Dicho de otro modo, no es un artículo de fe que el comprador tenga la posición más fuerte. Si entra en una negociación creyendo que la otra parte es más poderosa, este será el caso. La pregunta crítica no es quién es el comprador y quién es el vendedor, sino quién puede conseguir que la dimensión de poder funcione a su favor. Un ejemplo de esto es la crisis internacional del petróleo de 1973, que se precipitó debido a un simple cambio en la relación entre los estados árabes petroleros y las empresas occidentales petroleras.

    Hasta entonces, los estados árabes petroleros estaban convencidos de que ellos, como vendedores, tenían la posición más débil. Utilizando una maniobra clásica, los vendedores adoptaron la posición más fuerte: los estados árabes decidieron que regentarían el poder y se organizarían de la forma correspondiente. La dimensión de poder de las negociaciones se invirtió, los precios del petróleo del mundo se dispararon y los estados árabes se hicieron inmensamente ricos.

    Negociación desde una posición débil
    Aunque negociar desde una posición auténticamente débil es difícil, puede ser de gran ayuda de antemano reconocer sus debilidades e intentar darles un giro positivo. Por ejemplo:

  • Debo admitir que somos más caros, pero nuestros componentes son mucho más fiables que los de cualquiera de nuestros competidores.
  • La verdad es que hay productos más nuevos en el mercado, pero nuestro historial es incomparable.
  • Sé que se puede comprar más barato, pero si confía en nosotros puede tener la seguridad de que el 20% del precio irá directamente a los productores del mundo en vías de desarrollo.
  • Si está dispuesto a pagar el pequeño recargo aplicado a nuestros ingredientes, podrá utilizar el logotipo ‘cultivado orgánicamente’ en el paquete.
  • En todos los ejemplos anteriores se admite una debilidad innegable, pero después se contrarresta con información positiva.

    Cómo abordar los detalles
    Es importante considerar las áreas principales del acuerdo en la fase de preparación. Si es posible, también debe abordar los detalles del acuerdo, asegurándose de que tiene claros sus objetivos.

    Ambas partes deberán tener claras las implicaciones del acuerdo. Una de las mejores maneras de recordar le necesidad de abordar todos los detalles importantes es pensar en términos de preguntas “¿y si   ?”.

    Considere las cláusulas ¿y si…? más importantes que deben discutirse al considerar el alquiler a largo plazo de un vehículo.

  • ¿Y si tengo un accidente?
  • ¿Y si otra persona quiere conducir?
  • ¿Y si el vehículo se avería?
  • ¿Y si alguien roba o daña el vehículo?
  • ¿Y si tenemos una disputa sobre el estado del vehículo cuando sea devuelto?
  • ¿Y si llego tarde para devolver el vehículo?
  • Esta lista no es exhaustiva ni mucho menos, pero ilustra los temas principales que deben considerarse, además del elemento principal: el coste del alquiler.