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6.4 Estilos de negociación

 

Evitar las concesiones iniciales
La importancia de realizar una apertura dura pero creíble se describe claramente en este curso. En las fases iniciales de las negociaciones es importante que adopte esta idea manteniendo una postura firme para demostrar a la otra parte que es improbable que realice cambios significativos en su posición de apertura. Su trabajo como negociador es presentar argumentos persuasivos que obligarán a la otra parte a estar de acuerdo con usted y, de ese modo, a hacer concesiones. Sin embargo, no ataque nunca verbalmente a la otra parte, sea siempre cortés y, si es posible, ofrezca una ruta de escape. Discrepe firmemente pero no intente ridiculizar a la otra parte. Si se permite utilizar ataques personales, es posible que la otra parte no ceda y lleguen a un punto muerto.

Identificación del estilo de negociación
Evalúe su propia personalidad a la luz de los estilos de negociación que se describen a continuación. Tenga en cuenta que es improbable que se identifique exclusivamente con un solo tipo de personalidad, ya que la mayoría de las personas son una compleja combinación de distintos tipos de personalidades.

  • Analítico: las personas analíticas demuestran aptitud para desglosar conceptos y conjuntos en componentes. Para estas personas, una ciudad es una colección de calles y edificios. Cuando se enfrentan a una propuesta, la desglosan en sus partes constitutivas antes de calcular cómo ajustar los distintos componentes para beneficiar a su parte.
  • Agresivo: algunas personas identifican lo que quieren y realizan un esfuerzo determinado para conseguirlo. Pueden utilizar todo tipo de argumentos, propuestas y tácticas para asegurarse de alcanzar el objetivo deseado. Este estilo puede ser un enfoque eficaz para negociar porque permite utilizar su capacidad de buscar y emplear las herramientas y armas necesarias para construir un caso sólido y convincente.
  • Persuasivo: con una combinación de encanto natural y la capacidad de pintar un escenario que satisface a la gente, la persona persuasiva sabe cómo “convencer a las personas”. Si tiene esta capacidad, haría bien en centrarse en discusiones cara a cara a nivel estratégico, concentrándose en conseguir un acuerdo en principio. Deje los detalles del acuerdo a otros y evite competir con personas que esencialmente sean analíticas.
  • Global: una persona complaciente por naturaleza. En las negociaciones esta persona tiende a incorporar casi cada idea o requisito en un plan o una propuesta que cambia constantemente. El resultado puede ser una especificación en constante cambio que resulte cada vez más difícil de “suscribir”. Este estilo puede frustrar a las personas que desean centrar las negociaciones en ofrecer el “acuerdo principal”.
  • Cualquiera que sea su estilo de negociación, si se comunica con la misma persona, grupo u organización regularmente, es importante que se cree una reputación como negociador justo y digno de confianza. Esto sólo se puede conseguir con el paso del tiempo, y puede servirle de ayuda aceptar lo que diga la otra parte sobre algunos puntos determinados y guardarse las sospechas que pueda tener. También debe evitar las manipulaciones y las medias verdades aunque resulten tentadoras, ya que, si estas salen a la luz resultará, muy difícil salvar su reputación.

    Pautas para las negociaciones
    Independientemente de su estilo de negociación, hay algunas pautas que debe seguir:

  • Esté dispuesto a hacer pequeñas concesiones.
  • Identifique lo que es importante para usted y céntrese en lograr ganancias de la otra parte respecto a esos temas.
  • Hacer pequeñas concesiones en varios puntos de poca importancia le permitirá fomentar un espíritu de cooperación y al mismo tiempo podrá hacer referencia a sus temas principales para obtener el acuerdo de la otra parte.
  • Anticipe las objeciones de la otra parte y utilice esta información para disiparlas.
  • Si prevé las reservas obvias que puedan tener, puede resolverlas y explicar su punto de vista antes de que la otra parte pueda plantearlas como un tema contencioso. La única precaución en este caso es que debe tener cuidado en no proporcionar argumentos a la otra parte, planteando puntos en los que no hayan pensado.
  • Las afirmaciones de hecho tendrán mucho más impacto si son respaldadas con información publicada. El uso de expertos de dominio puede añadir mucho valor a su posición. Si son buenos comunicadores, ¿por qué no dejarles crear el argumento en lugar de simplemente confirmar su punto de vista? Antes de intentar rebatir el argumento de la otra parte, es importante que comprenda su posición escuchando atentamente lo que dicen. La personalidad y el estilo específico del negociador influirán mucho en la forma de rebatir un argumento.
  • No hable demasiado, de lo contrario, es posible que revele demasiada información y se reduzca su capacidad de leer las señales que proceden de la otra parte. Siempre que pueda, solicite a la otra parte que justifique su posición punto por punto y asegúrese de comprender claramente sus razonamientos.
  • No diga simplemente “No” si la otra parte desea algo que no les puede dar. Siempre que sea posible, intente ofrecer un paquete alternativo. Por ejemplo, si no puede cumplir una fecha de entrega de cliente, puede entregar parte del pedido en esa fecha seguido del resto pocos días después.
  • No exagere su caso. El uso de palabras emotivas y metáforas puede añadir interés y ayudar al entendimiento. No obstante, si se lleva demasiado lejos puede reducir la credibilidad de su argumento principal. Suele ser mejor subestimar un caso sólido que exagerar uno débil.
  • No destaque sus propias deficiencias. No utilice nunca sus propios problemas o deficiencias como bazas de negociación, esto de forma casi inevitable tiene un efecto contraproducente. Por ejemplo, si intenta justificar la subida de un precio como la consecuencia inevitable de los problemas de personal, es probable que el cliente empiece a ver a sus competidores con mejores ojos.
  • No niegue las debilidades obvias de su posición, ya que puede poner en peligro su credibilidad si afirma que no son realmente debilidades. Una mejor táctica es minimizarlas en comparación con otras áreas donde su posición sea más fuerte.
  • Debate de tácticas
    Cuando escuche los argumentos de la otra parte o planifique los suyos, debe tener en cuenta algunos enfoques útiles que se pueden utilizar en un debate:

  • Método de Sócrates: ésta es una poderosa herramienta de debate que implica formular una serie de preguntas cuyas respuestas llevan al participante a la conclusión que desea el interrogador. Requiere mucha planificación forzar la serie apropiada de preguntas en el debate, en el momento y el contexto en que son necesarias.
  • Argumento Ad Hominem: supone atacar a una persona y no a su argumento. Por ejemplo: “El Sr. Mata es el presidente del grupo de usuarios y, por lo tanto, se ve obligado a decir que nuestros costes de mantenimiento son demasiado elevados.
  • Argumento de una autoridad: presupone que el argumento expuesto por una persona en una posición de autoridad, no un experto, sirve automáticamente de influencia. Por ejemplo: “Si el presidente del grupo de usuarios dice que nuestros costes de mantenimiento son razonables, así será.
  • Pequeño argumento de muestra: táctica común a través de la que se insinúa la falsa credibilidad de un resultado estadístico. Por ejemplo: “El 80% de nuestros clientes que respondieron a un estudio opinaron que nuestros cargos de mantenimiento eran razonables.” Si la organización tuviera varios cientos de clientes, pero sólo se enviara cuestionarios a 20 de ellos, cuidadosamente seleccionados, y de entre estos sólo respondieran 5, ¿cuánta credibilidad se puede atribuir, siendo realistas, al resultado?
  • Falsa dicotomía: argumento en el que se expresan dos condiciones como exhaustivas con respecto a las opciones disponibles, cuando en realidad hay otras disponibles. Por ejemplo: “O acepta nuestros cargos de mantenimiento o puede seguir adelante sin un contrato de mantenimiento.
  • Incongruencia: argumento en el que la segunda condición no se deriva lógicamente de la primera. Por ejemplo: “Si le ofrecemos mejores condiciones en nuestro contrato de mantenimiento, deberá pagar más por la compra inicial.
  • Hombre de paja: una técnica de debate clásica es atribuir un significado falso a un tema y después reconocerlo posteriormente. Por ejemplo, un empleado está negociando una subida de sueldo en su evaluación anual. En este ejemplo, el empleado ha destacado su próximo traslado a un nuevo equipo de proyecto como una preocupación importante para él, cuando en realidad está muy satisfecho. Posteriormente, cuando las dos partes están a punto de llegar a un acuerdo, siente que ha llegado el momento de cobrar por su hombre de paja. . . Por ejemplo: “Mire, si me sube el salario dos puntos de porcentaje más, haré todo lo que sea posible para garantizar una integración perfecta con el nuevo equipo de proyecto.”
  • Lanzar amenazas: esta táctica sólo la suelen utilizar las personas con tendencia a intimidar. No reaccione nunca a las amenazas; actúe como si no se hubieran producido. Si alguna vez se encuentra en una posición en la que tiene que lanzar amenazas, asegúrese de que puede cumplirlas. Por ejemplo: “Acepte estas condiciones o me llevaré el negocio a otro sitio y no volveremos a hacer negocios con su organización.”
  • Actuar con engaño: esta táctica generalmente la utiliza el comprador para indicar que otros proveedores ofrecen un mejor precio que usted. Deberá haber preparado su posición cuidadosamente y deberá sentirse seguro para pedir una explicación. Por ejemplo: “¿Qué le ofrecen exactamente? ¿Cuáles son los plazos de pago? ¿Va realmente a firmar un contrato con ellos?
  • Preguntas capciosas: están diseñadas para llevarle a una posición en la que tenga que estar de acuerdo con la otra parte. No se deje atrapar nunca por una pregunta capciosa. Por ejemplo: “¿Cree que se debe premiar el mérito de sus proveedores? . ‘SÍ’. “Bueno, entonces deberá abandonar la prima fija que excluye el rendimiento del volumen, ¿no?
  • El enfoque poco sistemático: con esta táctica su adversario intentará recoger los elementos uno por uno. Negocie siempre el paquete entero y evite que le obliguen a aceptar precipitadamente un acuerdo poco sistemático. Por ejemplo: “Hemos acordado el precio y la entrega se hará en dos meses. Y ésta es nuestra forma de cargo por mantenimiento.
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